互联网强攻之下，门店自有压力。门店要如何“转”才不至于迷失方向?不同的门店，自有不同“转”法。根据门店具体情况出发，才不至于“削足适履”。

      有很多传统的连锁店老板、门店经营者询问，“如何使其门店转型，尤其是转型到互联网”。这个话题让我比较头疼，因为门店的类型不一样，转型的方法多数有些差异;还有就是企业的经营理念、优势不一样，转型的方法也会有所差异。

　　举例说明：一个商场的服装店如何转型为互联网门店?大致的方法可能有：从用户服务角度做一个试衣的软件，用户可以在网上试衣，然后到店提货;或者干脆 在天猫、唯品会等平台上售卖该产品，直接从门店邮寄;或者通过有赞之类的平台传播服装的品质、特点，收到预订订单进行定制，然后邮寄或者到店自取。

　　这个案例就能说明一个问题：企业的优势不一样，则转型的方法不一样。如果企业主本人是设计师出身，那么定制这条路径无疑是不错的路径;如果是服装工厂出身，则天猫、唯品会会是不错的选择;如果是做软件出身，则做个试衣软件是个不错的选择。

　　这只是冰山一角。不同的行业有不同的做法，结合企业优势之后做法更是五花八门，千差万别，这得根据个例判断。是否就找不到共性呢?显然不是。门店在转型的路径上，有着十分清晰的路径套路，只要花功夫，多数都能摸得着门道。大致总结如下：

　　1.确定门店类型

　　慢消门店VS快消门店。这种分类方式差异于KA卖场店、商超店、专卖/专营店的传统划分。我们习惯按照渠道类型分类的商超和卖场，此种类型的门店按照 笔者观察，在未来3~5年将死掉80%以上，剩余的20%中，商超将成功转型为慢消门店，卖场将转型为快消门店。而专卖/专营店是按照投资者的所有权来分 类的，这种门店的定位也将失效，但是这类型门店将比较走运，部分将转型成为以外送为主的快消门店(即外卖)，部分转型为具有独特风格和场景体验的慢消门 店。

　　必须说，慢消门店的核心特点是场景化消费。例如创业咖啡店、咖啡厅、高端的法式餐厅等，人们来到这类门店的主要目的是为了满足某种场景。例如创业者需 要一个交流的空间，所以产生了像创业家、车库咖啡、3W咖啡等诸多创业咖啡。再比如高端的法式餐厅，在恋人追求浪漫的时候会是不错的选择。场景化消费对应 的是相对较高的毛利、客单价，以及较长的消费时间。

　　快消门店的特点是服务快速、毛利低，但是用户基数巨大。例如大量的所谓互联网思维的餐厅，黄太吉煎饼果子、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、调果师未来水果店 等。这类型门店非常受白领喜欢，尝鲜、有趣成为很重要的调性。有个特例是雕爷牛腩，雕爷将一个低毛利的产品做得毛利十分高，许多人吃完后习惯性不以为然。 实际上板砖大余非常推崇雕爷的经营思维，我们会发现他的思路中一个明显的特点是高调性的场景(符合慢消特征)，单纯的牛腩是种快消产品，但是做足了前戏， 让用户感受到不一样的体验。最有意思的是每个门店的面积十分小——此点暴露了快消门店的本质，但是却让一个快消门店具有了慢消门店的体验。

　　2.确定服务半径

　　商圈店VS社区店。工作将生活分为了潮汐状态，进而产生了商圈店(上班状态)和社区店(下班状态)。我们会发现：7-11过去从纯粹的商圈门店开始快 速向社区门店迁移，大量的超市也推出了社区店模型，从商圈店逐步向社区店转移，这是一个大趋势。这个趋势的背后是人们逐步回归到放松、自然、家庭的状态， 社区门店的形态未来潜力十足。因为用户喜欢呆在家里，社区店的服务半径可以覆盖家庭。

　　3.确定转型方向

　　移动互联时代的竞争说到底是时间和场景的竞争，就是这两个维度形成了一个四象限，图示如下。这四个象限的门店转型方法是不一样的，大致的规律如下：

　　第一象限的门店：扩张性最强，最好的做法是自建平台，累积用户数量。其劣势是早期相对较慢，同时对于团队的运营能力要求高，即门店 (offline)+平台(online)全部自建。新兴品牌发展到一定的时候，往往会受到传统具有资本优势品牌的强势打压或者收购，能够走出来的品牌必 然是可以颠覆行业的品牌。目前生鲜O2O的项目估值往往非常高，即属于这个象限的项目。

　　第二象限的门店：扩张性较弱，比较适合做上门服务。例如最近强势崛起的上门按摩、58到家(保洁)、大厨上门、上门美甲等。这类门店的优势是非常轻， 适合手艺人的互联网转型，这类项目最终一般都是王者独大，一个细分行业只有一个王牌，其他的对手生存空间较小。故在商业模式的选择上，垂直服务的品质是核 心竞争力。

　　第三象限门店：扩张性较弱，比较适合做定制服务。例如西装定制、皮鞋定制、家装设计、各种培训等等。这类门店目前缺少核心品牌冒出来，原因在于对于创 业者自身的技术水平要求高—不是专家很难做成此类品牌/平台，而真专家毕竟是少数。在转型中，专家们往往自矜于技术、资源独特，而互联网将必须让这群人 “死无葬身之地”，没有空杯心态，这个年代玩不转。

　　第四象限门店：扩张性较强，宜做外送服务。例如最近快速崛起的饿了么、到家美食会等餐饮平台。这类平台必须依托于商圈形态才能存活，一旦进入社区服 务，其服务半径、品质的劣势就突显出来了。但是饿了么这类平台给中国的餐饮业带来了希望，大量的餐厅可以通过它进行外送服务，扩大门店的坪效。

　　4.寻找支点，形成商业模式

　　一旦确定了转型方向，则必须寻求一个支点，以上四个象限均可能做成功，最关键的是什么机会是属于自己的。板砖大余曾经开玩笑说：满眼都是机会，结果发 现一个都不是自己的—因为我不具备做成功的核心竞争力，即支点。许多人认为一技之长就是支点—如果这样就能成功，估计中国满地都是亿万富豪了。支点必须综 合几个要素：未来趋势、时间契机、核心技能、用户痛点、解决方案，这才能说是找到了支点。即使找到了支点这也是0，因为你的商业模式还没有形成—千万不要 认为想明白就OK了，那是0和100的差别。商业模式是长出来的，所以你必须埋头做。将未来趋势、时间契机、核心技能、用户痛点、解决方案做出来才算数， 这才叫有了1。最近有本书很火叫《从0到1》，讲的其实就是支点能否找到，能否形成的问题。

　　过了1的阶段，就回到了老生常谈的团队、人才、管理、运营的问题上来了。这些不是本文的主旨，不做展开。但是有一点可以扯扯，即：如果创始人在这个阶段像0到1的心态工作，你多半长不大;如果没有0到1的心态工作，你多半陷入“滞胀”的泥潭。

　　眼下门店转型已经不是一道选择题，由不得门店犹豫。不转必死，没有侥幸。互联网年代里，大势不可逆，顺势而为才能幸存。转型需要决心，更需要稳重，不 是轻浮了事。真正的转型，终究存在风险。转型，并不意味着门店拿到了免死金牌。依然可能死在今天，或者死在明天。而那些能够活在未来的，必然是将触手先探 入内里，从内到外进行转型，远不止在店门口摆放一个二维码。